New Work: Arbeitsweisen und Kompetenzprofile für die digitale (Arbeits-)Welt

von Sophie Hartmann:

Die Diskussion zum Thema New Work steht in engem Zusammenhang mit dem Wandel unserer Arbeitswelt in den letzten 150 Jahren. Treiber wie die Globalisierung, die Automatisierung und die Digitalisierung haben unsere Welt von einer langsamen und planbaren, in eine ungewisse, komplexe und mehrdeutige Welt verwandelt. In diesem Kontext fällt häufig der Begriff VUCA-Welt. VUCA beschreibt die neuen Rahmenbedingungen und damit eine Welt, in der die Häufigkeit, die Geschwindigkeit und das Ausmaß (ungeplanter) Veränderungen immer mehr zunimmt (Volatilität), genauso wie die Komplexität und die Ambiguity (Mehrdeutigkeit). All das führt zu einem hohen Maß an Unsicherheit. VUCA kann aber auch als die Reaktion auf diese neuen Rahmenbedingungen definiert werden. Dann bedeutet das Acronym, dass Unternehmen für ihren Erfolg in der digitalen Transformation eine inspirierende Vision brauchen, die von jedem Teammitglied verstanden wird (understand) und sich in ihrem täglichen Handeln wiederspiegelt. Dann gilt es Klarheit zu schaffen, wer welchen Beitrag zur Zielerreichung leistet und ein Bewusstsein dafür zu entwickeln, wie wichtig Flexibilität und Agilität sind, um anvisierte Ziele zu erreichen.

Die konstante Veränderung hat zur Folge, dass Unternehmen sich wandeln und ihre Prioritäten anpassen müssen. Ging es früher um Effizienzsteigerung und Wachstum, geht es heute vielmehr darum, schnell genug und flexibel auf die äußeren Veränderungen reagieren und mit der steigenden Komplexität angemessen umgehen zu können. Zudem müssen sich Unternehmen nicht nur an technologisch initiierte Veränderungen anpassen. Auch die beruflichen Werte haben sich verschoben. War früher z. B. Geld, Jobsicherheit und Status wichtig, stellen sich viele Arbeitnehmer – vor allem die jüngeren Generation X-Y-Z – heute Fragen wie:

  • ie kann ich mich persönlich weiterentwickeln?
  • Warum tue ich, was ich tue?
  • Wie kann ich in meinem Unternehmen wirklich etwas bewegen?

Der Wunsch nach Selbstverwirklichung und der Suche nach dem Lebenssinn wird so immer häufiger auch in den Arbeitsalltag übertragen. Vor allem die Generationen X-Y-Z haben den Anspruch, dass ihre Arbeit zu ihrem Leben passt – nicht umgekehrt!

Wo der Begriff New Work herkommt …

Diese Gedanken, wie auch die Fragestellung nach dem Sinn der Arbeit, sind aber nicht neu. Genauso wenig, wie der Begriff New Work. Er wurde bereits vor der Digitalisierung von österreichisch-amerikanische Prof. Dr. Frithjof Bergmann geprägt. Bergmann entwickelte das Konzept der „neuen Arbeit“ Mitte der 1970er Jahre als Antwort auf die geplanten Entlassungen bei General Motors, aufgrund der voranschreitenden Automatisierung. Seine Idee: Anstatt 50 Prozent der Arbeiternehmer/innen zu entlassen, sollten GM sie 6 Monate beschäftigen und die anderen 6 Monaten in das von ihm gegründete Zentrum für Neue Arbeit schicken. Dort sollten sie herauszufinden, was sie „wirklich, wirklich wollen“ und wie sich damit, was sie „wirklich, wirklich wollen“ Geld verdienen lässt. (Hier ein spannendes, weiterführendes Interview mit Prof. Bergmann zum Thema.) Mit seiner Idee von New Work wollte er es schaffen, die Sichtweise auf Arbeit zu verändern. Arbeit sollte von etwas Gezwungenem – das man Montag bis Freitag schon irgendwie aushält – zu etwas werden, aus dem Mitarbeitende Kraft schöpfen, weil sie darin Sinnhaftigkeit erkennen. Das heißt, nicht wir sollten der Arbeit, sondern die Arbeit sollte uns dienen. Damit war der Grundgedanke von New Work geboren.

Heute beschreibt New Work den strukturellen Wandel unserer Arbeitswelt, der sich im Rahmen der Digitalisierung ergeben hat und immernoch ergibt. Auch wenn New Work viel diskutiert wird, gibt es in der wissenschaftlichen Literatur bisher keine einheitliche Definition und die Assoziationen sind weitreichend. Zum einen werden unter dem Begriff New Work die neuen Wertvorstellungen und die veränderten Anforderungen der Generationen X-Y-Z zusammengefasst. Diese neuen Werte verändern nicht nur die Sichtweise auf Arbeit. Sie bringen auch mit sich, dass Arbeitsprozesse, Organisationsstrukturen und die Unternehmenskultur neu gedacht und ausgestalte werden müssen. Der so initiierte, strukturelle Wandel der Arbeitswelt fordert dann auch eine neue Art der Zusammenarbeit und ein neues Führungsverständnis. Wichtig zu verstehen ist, dass es bei New Work nicht nur um strukturelle Veränderungen geht, sondern auch darum, altbewährte Denk- und Handlungsweisen aufzubrechen und ein komplett neues Mindset zu etablieren.

Welche Veränderungen New Work auf den unterschiedlichen Ebenen mit sich bringt:

In Bezug auf den Wandel der Organisationsstrukturen stehen vor allem Flexibilität und Agilität im Vordergrund. So lösen sich beispielsweise Arbeitszeiten und -umfelder zugunsten kreativer und flexibler Arbeitsmethoden auf. Gleichzeitig arbeiten Mitarbeitende zunehmend in fluiden Teams, die sich zusammensetzen, eine Aufgabe lösen, sich trennen und für neue Aufgaben wieder zusammenfinden. Bei der Teamzusammensetzung entscheiden nicht strukturelle Rahmenbedingungen (Titel, Abteilungszugehörigkeit) über die Teilnahme an Projekten, sondern Interessen und nötige Fähigkeiten. Somit ist eine Kernkompetenz der Zukunft sicherlich auch die Fähigkeit, in diversen Teams arbeiten zu können. Auch neue Arbeitskonzepte wie Job Sharing kristallisieren sich heraus. Dabei geht es darum, dass sich zwei Mitarbeitende eine Position teilen. Hier eine Gegenüberstellung der Denkweisen in leistungsorientierten, traditionellen Organisationen vs. evolutionär neu geprägten Unternehmen (Zusammenstellung von Prof. Dr. Désirée Ladwig, Technische Hochschule Lübek)

Literaturtipp zum Thema neue Organisationsstrukturen: F. Laloux & E. Appert (2016): Reinventing Organizations

In Bezug auf den Wandel der Unternehmenskultur bedeutet New Work vor allem die Entwicklung eines sogenannten Growth Mindsets. Dieser Begriff geht zurück auf Carol Dweck (2012) und beschreibt Menschen, die wachstumsorientiert denken und überzeugt sind, dass sie sich immer weiterentwickeln können. Für die Unternehmenskultur heißt das: „Wir müssen weg von einer Kultur, die immer alles weiß, hin zu einer Kultur, die immer alles lernen will und kann.“ (Masa Schmidt, Microsoft)Um als Unternehmen in der digitalen Arbeitswelt erfolgreich zu sein, spielen drei weitere Punkte eine wichtige Rolle: Hierarchie- und abteilungsübergreifende Vernetzung und Kollaboration, aktive Partizipation und ein angemessenes Maß an Coopetition (d. h. ein förderlicher Mix aus Kooperation und Competition (Wettbebwer) – intern, aber auch über die Unternehmensgrenzen hinweg). Um diese neuen Arten der Zusammenarbeit zu ermöglichen, gilt es für Unternehmen, digitale Tools einzuführen und Bürodesigns entsprechend umzugestalten. Dabei darf aber nicht vergessen werden, dass New Work weitaus mehr als nur „Lohnarbeit mit Dekoration“ ist. Es geht nicht darum, nur „kosmetische Schönheitsverbesserungen“ wie z. B. Obstkörbe, hübsche Meetingräume mit Post-ist und Arbeitsplatzmassagen anzubieten, die sich für Mitarbeitende wie ein Fremdkörper anfühlen können. Es geht darum, für die Mitarbeitenden die optimalen Rahmenbedingungen zu schaffen, damit sie erfolgreich sein können und sie proaktiv in den Gestaltungsprozess einzubinden.

Betrachtet man das neue Führungsverständnis, bedeutet New Work, dass traditionelle Hierarchien und Komando-Strukturen aufgebrochen und durch eine Vertrauenskultur und Empathie ersetzt werden. Für Führungskräfte heißt das konkret:

(1) Mitarbeitenden bewusst Verantwortung zu übertragen und ihnen ein höheres Maß an Freiheit, Autonomie und Mitbestimmungsmöglichkeiten zu gewährleisten. 

(2) Eine positive Fehlerkultur zu schaffen, in der Mitarbeitende sich trauen, mit innovativen Ideen zu experimentieren und dabei auch einmal Risiken einzugehen.

(3) Vertrauen zum Team und im Team aufzubauen und aktiv nicht nur im, sondern auch am Team zu arbeiten.

(4) Nicht den Weg zum Ziel, sondern das anvisierte Ziel klar zu kommunizieren und zum „sinnstiftenden“ Fahnenträger zu werden.

Zusammengefasst sind die zentralen Werte von New Work: Selbstständigkeit, Handlungsfreiheit, Teilhabe sowie Selbstverwirklichung und individuelle Entfaltungsmöglichkeiten.

Die (digitalen) Zukunftskompetenze: Auf welche Kompetenzen kommt es an?

Um in unserer digitalen (Arbeits-)Welt, deren potentielles Ausmaß wir heute nur erahnen können, arbeiten und leben zu können und den neu aufkommenden Jobprofilen gerecht zu werden, brauchen wir neue Kompetenzen und Routinen. Aber welche Kompetenzen sind das? Es gibt mittlerweile eine Vielzahl an Studien im deutschen und englischsprachigen Raum, die sich mit dem Thema auseinandersetzen. Auch die Bundesregierung und die EU haben Papiere zum Thema „Digitale Kompetenzen“ veröffentlicht. Hier eine Übersicht einiger der Studien.

All diese Studien definieren unterschiedlich viele der sogn. Future Skill – also der wichtigsten Teilmenge aller in Zukunft erforderlichen Fähigkeiten – und fassen sie in verschiedenen Kategorien zusammen. Während der Stifterverband und McKinsey im Hochschulreport 202018 Zukunftskompetenzen in drei Bereichen definieren (siehe folgende Abbildung), definiert LinkedIn in Kooperation mit der World Bank fünf Kompetenzkategorien (siehe folgende Aufzählung). Im „Digital Competence Framework 2.0“ der Europäischen Kommission werden die Schlüsselkomponenten der Digitalkompetenz ebenfalls in fünf Bereichen zusammengefasst. Nur um hier ein paar Beispiele zu nennen.

Quellen: World Economic Forum (2020): Jobs of Tomorrow – Mapping Opportunity in the New Economy // Zhu, T., A. Fritzler & J. Orlowski (2018): Data Insights: Jobs, Skills and Migration Trends – Methodology & Validation Results, World Bank Group and LinkedIn.

Good to Know: Mit seinem Economic Graph kann Linkedin übrigens für verschiedene Länder fast in Echtzeit folgende Fragen beantworten: (1) Wer stellt ein? (2) Welche Jobs werden aktuell vergeben? (3) Welche Kompetenzen werden für die zu vergebenden Berufe benötigt? Ein Blick darauf lohnt sich!

Auch die DSAG-Academy hat eine eigene Clusterung der Kompetenzfelder vorgenommen und arbeitet kontinuierlich daran, gemeinsam mit ausgewählten Bildungspartnern in diesem Handlungsfeldern Workshops, Trainings und Seminare anzubieten. Dabei ist es unser Ziel, das digitale Skill- und Mindset der Mitarbeitenden in den DSAG-Mitgliedsunternehmen auszubauen und zu stärken.

ergleicht man alle vorhandenen Studien miteinander wird eines klar deutlich: Es werden nicht nur neue Hard Skills verlangt, wie beispielsweise der versierte Umgang mit Informations- und Kommunikationstechnoliogien, Datenmanagement und -analyse, oder ein grundlegendes Verständnis für IT-Security. Es sind vor allem die Soft Skills, die immer wichtiger werden, wie z. B. das Lösen komplexer Probleme, kritisches Denken, Anpassungsfähigkeit, Überzeugungskraft oder Resilienz und Emotionale Intelligenz. Und das, über alle Industriezweige hinweg. Fasst man die Soft Skills zusammen, geht es vor allem um den Kompetenzaufbau auf drei Ebenen: (1) Selbstmanagement Kompetenzen, (2) Soziale Kompetenzen und (3) Methodische Kompetenzen. Wollen wir als Arbeitnehmer/in auch in Zukunft relevant bleiben, gilt es uns nachhaltig und kontinuierlich auf allen drei Ebenen weiterzubilden. Medien- bzw. Digitalkompetenz umfasst also weit mehr als nur ein IT-Grundverständnis. Es geht auch darum, wie wir in diversen, globalen Teams erfolgreich über digiale Kanäle kommunizieren, Empahtie und Kreativität auch im digitalen Raum zeigen können und Neugier an den Tag legen, um uns stetig weiterzuentwicklen.

Um uns all diese neuen Kompetenzen anzueignen, müssen wir nicht nur unsere Zeit, sondern vor allem auch unsere Aufmerksamkeit und unsere Energie angemessen managen und unser Gehirn auf Fokus trainieren! 

Für weitere Artikel wie diese, können Sie sich kostenfrei (auch als Nicht-Mitglied) im Forum der DSAG-Academy-Bildungs- & Talentmanagement einschreiben. Das offene Forum ist eine erste Anlaufstelle zum Wissenstransfer und Netzwerken. Es informiert mit regelmäßigen Artikeln, Studien und Experten-Interviews über Trends, Themen und News aus dem Bereich der Aus- und Weiterbildung im DSAG-/SAP-Ökosystem.


Wir danken unser „Gast-Autorin“ Sophie Hartmann für diesen Beitrag.

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